La recherche d’une rentabilité durable est un aspect constant de toute entreprise, en particulier dans le secteur de la gestion de patrimoine.
Selon le dernier rapport de Capgemini Rapport sur la richesse mondiale, le segment très concentré des ultra-fortunés – défini comme les individus possédant plus de 30 millions de dollars d’actifs à investir – représente une opportunité lucrative pour les gestionnaires de patrimoine.
Cependant, atteindre ce groupe démographique n’est pas sans défis. L’étude, qui a interrogé plus de 1 300 UHNWI sur 26 marchés internationaux, révèle que les family offices pourraient être mieux placés pour répondre aux besoins multigénérationnels et multi-juridictionnels de cette population exigeante grâce à leur modèle de guichet unique. Le jeu est donc lancé pour déterminer qui peut le mieux fournir l’ensemble de services tout-en-un nécessaire pour servir au mieux les ultra-riches.
Un domaine dans lequel de nombreuses sociétés de gestion de patrimoine sont à la traîne des family offices est celui de leurs offres multigénérationnelles. Les inquiétudes concernant le très contesté Grand Transfert de Richesse – 36 000 milliards de dollars d’ici 2045 iront à la génération X, aux millennials et à la génération Z – ne se limitent pas aux conseillers. Les familles UHNW sont très conscientes du soutien dont elles ont besoin pour surmonter les barrières réglementaires et fiscales en particulier. Ainsi, 77 % des UHNWI interrogés attendent de leur société de gestion de patrimoine qu’elle les accompagne dans leurs besoins de transfert de patrimoine intergénérationnel.
« Pour les UHNWI, il est essentiel de donner la priorité à une gestion de patrimoine avec une approche multigénérationnelle », a déclaré Yann Galet, fondateur de MFO et manager familial chez G Consult Finances en France. « Nous accordons une grande importance à l’éducation et aux solutions personnalisées destinées à la gestion de patrimoine multigénérationnelle. Il est essentiel de développer une compréhension globale et de répondre aux besoins uniques de plusieurs générations au sein des familles afin de garantir la préservation et la croissance du patrimoine tout au long de la vie.
Selon l’enquête, les HNWI recherchent des ressources non financières à valeur ajoutée, les services de conciergerie étant en tête de liste. La moitié des UHNWI interrogés ont déclaré que les family offices excellaient dans la fourniture de leurs quatre principaux services non financiers à valeur ajoutée : conciergerie, opportunités de réseautage, conseils juridiques et conseils de style de vie. Et 93 % des UHNWI interrogés utilisent les family offices comme orchestrateur pour un ou plusieurs services à valeur ajoutée. La proximité du family office avec la famille lui donne également un avantage pour comprendre ses objectifs et identifier les problèmes potentiels.
Cependant, tout n’est pas sombre pour les gestionnaires d’actifs. Les UHNWI préfèrent toujours les sociétés de gestion de patrimoine établies pour la gestion financière, même si ce nombre diminue à mesure que l’empreinte des family offices augmente (le nombre de single family offices dans le monde a augmenté de plus de 200 % au cours de la dernière décennie, selon l’étude).
En fin de compte, l’enquête a révélé que les UHNWI voient les avantages de travailler avec un gestionnaire de patrimoine comme la stabilité, les bilans, la réglementation et les licences, la présence mondiale et l’accès aux offres de club. En revanche, les family offices séduisent par leur transparence, leur personnalisation, leur indépendance, leurs vues consolidées et leur formation transgénérationnelle.
L’étude suggère que les sociétés de gestion de patrimoine devront renforcer leurs écosystèmes de guichet unique pour être compétitives à l’avenir, compte tenu notamment de la fragmentation croissante des prestataires dans l’ensemble du spectre de la gestion de patrimoine.
Selon Geert Rose, responsable du service client et du développement commercial de la banque belge Degroof Petercam, « Pour réussir à impliquer les UHNWI, la véritable différenciation réside dans les services sur mesure et dans la connexion du client avec son chargé de relation. Les clients exigeants examinent les services supplémentaires que vous proposez. , que d’autres ne proposent pas.”
Toutefois, la concurrence directe n’est qu’une option. La collaboration sur les services en est une autre, et il y a plus de place pour cela qu’il n’y paraît.
Selon une étude de Campden, seuls 14 % des family offices en Amérique du Nord fournissent tous les services en interne, et 4 % fonctionnent comme orchestrateurs uniques avec un soutien externe. En revanche, 82 % ont utilisé une approche mixte, combinant des capacités internes avec un support tiers. Ainsi, pour les entreprises qui ne veulent pas ou ne peuvent pas étendre leurs divers services non financiers à valeur ajoutée, nouer des relations avec des family offices qui les fournissent déjà mais qui externalisent une partie ou la totalité de leurs services financiers peut être une voie viable pour faire progresser la gestion.
En fin de compte, les sociétés de gestion de patrimoine qui parviennent à un équilibre compétitif et collaboratif avec les family offices peuvent créer des partenariats commerciaux générateurs de revenus qui soutiennent les entreprises familiales.
