en évidence les avantages de l’indépendance: Selon Dynasty Financial Partners, une « tempête parfaite » se prépare pour les gestionnaires de patrimoine indépendants, et certains vont se noyer, tandis que d’autres seront motivés par la compréhension des tendances et l’adaptation aux nouvelles opportunités et technologies.
Lors d’un récent webinaire, la PDG Shirl Penney et Tim Oden, le nouveau directeur en résidence de Dynasty et un vétéran de 30 ans de Schwab Advisor Services, ont attribué la tempête montante à l’augmentation des niveaux de richesse personnelle combinée à la diminution du nombre de conseillers, soulignés par la migration accélérée des conseillers et des clients vers le modèle commercial de rémunération à l’acte.
Les clients fuient les sociétés à commission quatre fois plus vite que les conseillers, ont-ils noté, ce qui entraîne une demande toujours croissante de transparence et de soin personnel. Les entreprises disposant des ressources et des réseaux nécessaires pour capter une partie de l’évolution de la demande continueront de prévaloir sur celles qui ne le font pas, ont-ils déclaré.
Dans une étude publiée mercredi, Dynasty et le consultant en gestion de patrimoine F2 Strategy ont découvert qu’avoir un « partenaire de plateforme » comme Dynasty peut aider les conseillers, en particulier d’une certaine taille, à disposer des ressources nécessaires pour collecter davantage de précipitations attendues que les entreprises, qui ne le font pas. . n’utilise pas les ressources partagées. L’étude a notamment révélé que les entreprises « dirigées par une dynastie » ont connu une croissance composée sur 5 ans de 14,3 %, contre 6,4 % pour les entreprises comparables. Les sociétés de plateforme peuvent consolider les fonctions de back-office telles que le trading, la conformité, le marketing, le support technologique et d’autres opérations pour les RIA de leurs clients.
Bien que la recherche ait été partiellement soutenue par Dynasty, les résultats ne penchent vers aucune conclusion particulière, ont déclaré les dirigeants. “Je suis revenu sur les données mille fois. J’ai vérifié s’il y avait des erreurs”, a déclaré Bryce Carter, directeur principal de F2, responsable de l’étude et auteur principal du rapport. “Je m’attendais à ce que les entreprises de la dynastie surperforment, mais cela a vraiment soutenu l’hypothèse. que s’appuyer sur un partenaire externalisé doté de ressources étendues est un moteur de croissance important.
“Nous sommes ici pour faire l’analyse et nous trouverons ce que nous trouverons”, a-t-il ajouté plus tard. “Mais c’était amusant de pouvoir partager d’aussi bonnes nouvelles fondées sur des données.”
L’étude F2, menée cet automne, a analysé les données de 38 entreprises Dynasty et de 4 669 RIA uniques pour comparer et comparer l’efficacité opérationnelle, les taux de croissance et les mesures de valorisation. Les entreprises ont été classées par AUM ; et une évaluation de trois modèles technologiques différents a également été menée pour déterminer comment ces choix peuvent affecter les performances opérationnelles et financières.
Aucune distinction n’a été faite entre des sociétés comparables sur des plateformes comparables (bien que cette analyse puisse avoir lieu à l’avenir) ou entre la croissance organique et la croissance attribuable aux fusions, acquisitions et au recrutement de conseillers, mais le vice-président de Dynasty, Andrew Marsh, a déclaré que la majorité des sociétés de Dynasty sont toujours en train de tracer leurs stratégies inorganiques.
“C’est là que nous passons une grande partie de notre temps”, a-t-il déclaré. “Préparez-les à la croissance inorganique. Mais je suis d’accord avec Tim et Shirl quand je dis qu’on se concentre trop sur la croissance inorganique. Je crois personnellement qu’il existe de nombreuses opportunités de croissance organique parce que nous sommes à une époque où je pense Les clients recherchent la prochaine génération de conseils. Il y a beaucoup d’argent potentiel qui circule et les clients vont rechercher un conseiller qui aura avec eux la conversation qu’ils souhaitent avoir.
L’étude a révélé que les sociétés de conseil avec entre 300 millions et 1,8 milliard de dollars d’actifs sous gestion sont susceptibles de tirer le plus grand bénéfice d’un partenariat avec un fournisseur de services de plateforme comme Dynasty. Ces entreprises sont suffisamment grandes pour nécessiter des processus opérationnels sophistiqués et une gamme plus large de capacités de service, mais manquent souvent de ressources pour créer des solutions en interne – ou embaucher les talents nécessaires.
“Cette étude estime que pour une entreprise de 450 millions de dollars, le partenariat Dynasty générera plus de 5 millions de dollars de revenus sur cinq ans par rapport à l’approche du bricolage”, selon Carter. « Plus important encore, les recherches de F2 Strategy estiment qu’un partenariat avec Dynasty peut entraîner une valorisation de l’entreprise de 43 % plus élevée grâce à une croissance accélérée des actifs sous gestion.
Selon F2, plus de huit entreprises Dynasty sur dix gérant moins de 1,8 milliard de dollars ont évité les coûts de rémunération en intégrant ces services en interne, et ces économies semblent augmenter avec la taille de l’entreprise. Celles qui gèrent entre 1,3 et 1,8 milliard de dollars fonctionnent avec près de la moitié du capital humain des entreprises non partenaires, une mesure que Carter a qualifiée de « marque d’efficacité », avec 15 employés en moyenne contre 27,4.
Le delta diminue à mesure que les entreprises deviennent plus petites ; En dessous de 300 millions de dollars, l’équipage devient presque impossible à distinguer. Sept entreprises Dynasty ont déclaré plus d’employés que la moyenne comparable, dont quatre étaient inférieures à la barre des 300 millions de dollars. Selon les chercheurs, cela est probablement dû au nombre total réduit d’employés et à « moins de marge de manœuvre » à cette taille.
Une caractéristique clé des entreprises situées dans le « point idéal » de Dynasty est leur besoin d’une technologie flexible et compatible sans maintenance lourde et continue. Selon F2, le coût typique pour regrouper une sélection de fournisseurs de technologie tiers et combler les éventuelles lacunes avec une technologie propriétaire est de 1 à 5 millions de dollars pour les entreprises de moins de 2 milliards de dollars d’actifs sous gestion. Le rapport suggère également que les modèles basés sur les dépôts limitent intrinsèquement le potentiel de croissance, la liberté de choix et l’efficacité.
Une alternative qui s’est avérée moins chère que les 15 % de revenus moyens de Dynasty consistait à s’associer à d’autres plateformes technologiques « tout-en-un » telles que Envestnet | Tamarac, Orion ou Black Diamond, qui facturent entre 8 et 13 %.
“En plus de la technologie, Dynasty fournit à ses partenaires une plate-forme d’investissement flexible, des stratégies de capital M&A, du marketing, de la conformité, un soutien opérationnel et un soutien à la croissance de l’entreprise”, indique le rapport F2. “Les RIA utilisant un modèle tout-en-un doivent consacrer du temps à trouver et à gérer des ressources internes pour ces services élargis ainsi que des conseils externes pour les aider à résoudre des problèmes stratégiques plus larges.”
“Nous ne serons jamais l’option la moins chère”, a déclaré Marsh. “Je pense que ce rapport montre que même si vous pouvez économiser de l’argent ailleurs, la plate-forme Dynasty dans son intégralité est précieuse et en vaut la peine.”
Pour les entreprises qui déplacent plus de 2 milliards Selon les chercheurs, la création de technologies en interne peut être la meilleure solution, ont découvert les chercheurs, à condition que les dirigeants disposent d’une stratégie de données claire et d’une feuille de route pour développer et intégrer des outils de service, du talent nécessaire pour prendre en charge la technologie et de l’argent nécessaire pour payer avant cela.
“Les entreprises doivent utiliser les coûts, le personnel et le potentiel de croissance comme facteurs dans cette décision. Plus important encore, elles doivent trouver exactement où leur stratégie à long terme s’aligne avec la technologie pour choisir le modèle opérationnel idéal”, a conclu Carter. Les conseillers doivent-ils examiner les détails pour voir si le partenariat correspond le mieux à qui ils sont et aux objectifs qu’ils visent à atteindre.
